今天我想講三點。第一，講講關系；第二講講工匠精神；第三講國際化。

強關系與弱關系

在中國干什么都要講關系，尤其是物業管理更講關系。為什么呢？中國所謂的關系，無非就是說你找別人拉關系，別人找你拉關系。物業管理像小媳婦，更得找別人講關系，找服務，物業管理不是強勢的，不是別人求著你，是你求著別人。

這里就談到前一段時間爭議比較大的“拆圍墻”話題。

中國長城是圍墻，紫禁城是圍墻，大院也是圍墻。從某種角度來講，可以說中國有種“圍墻文化”。最近有媒體讓我推薦一本書，我推薦了一套《羅馬人的故事》，一共15本。其中第10本就談到了墻，涉及到建筑、工程等。這第10本前言提到，2000多年前羅馬人修道路的時候，華夏帝國在修長城。從物理層面上來講，一個是橫向展開的，一個是豎向展開的。豎向展開就是往上圍起來，橫向展開就是大路，四通八達。顯然一個是圍，一個是開。

“圍墻文化”最典型的特點是防衛、保護自己，在圍墻內部形成一種強聯系的關系，但是對外則是接近封閉的、拒斥的，形成我們心里一種防守的、不開放的觀念。

就萬科來講，我們一直提倡開放社區設計。上海萬科一個小區因為是開放的，不僅僅是給小區本身使用，也給小區周圍使用，服務設施效率高，很自然就成了閔行七寶社區的一個中心，各種城市功能單元都在那。

但拆物理的圍墻容易，拆心里頭的“圍墻”難，我覺得真正要打破的是心里頭的“圍墻”，提倡開放的大道文化。比如我們中國傳統特別講關系，一個是血緣關系，比如家族企業，一個是地緣關系，比如子弟兵、家鄉人，這種內在的強聯系就是一種“圍墻文化”。

關系是世界性的，絕對不是中國所特有的，但中國更講。什么是強關系？就是你特別信任他，你可以托付給他。它不僅可能是血緣關系或地緣關系，還可能是同學關系等等。大家密切來往，對方一張嘴我就知道他說什么，這個叫強關系。按照進化心理學，一個人的強關系一輩子最多不會超過20個。

但是我們已經到了互聯網時代，一個開放的時代，世界是一個平的，如果我們靠強關系，它是非常有限的，我們還需要弱關系。

弱關系影響我們互相信任嗎？沒有。改革開放和國際接軌，在互聯網時代，在中國我們需要弱化強關系，強化弱關系。弱關系怎么打交道呢？我想有幾條。

首先商人做生意，中國傳統文化中，做生意絕對是強關系。“上陣父子兵，打虎親兄弟”，因為血緣他不擔心誰被誰出賣了，做生意也是一樣的。另一個強關系是地緣，子弟兵和各種幫派，它就是地緣關系。

但航海大發現后做生意，水手為了發財鋌而走險，一艘船出去了，什么時候回來都不知道，他們之間的關系既不是血緣也不是地緣，靠什么連在一起呢？我想就是規矩，契約精神。我們大家可以互相不熟悉，但大家都遵守規矩，簽訂契約。現在經商更多講的就是契約，講契約就等于講規則，規則未必都是合理的，但是要遵守。這樣你的交易成本才低，建立的伙伴關系才廣。我個人奉行的就是弱關系。

“君子之交淡如水”。如何擺正這樣一個關系，你不要力圖和政府部門某些人建立一種你所希望的強聯系。我們就是弱聯系，就是講規則，就是講透明。當你把自己擺得非常清楚的時候，對方也知道你是一個什么樣的人。

我多少年前就說了萬科不行賄。今天打老虎、拍蒼蠅，我還站在這兒講，很多人都相信了。對于我們弱關系上的事，你要站得住腳，你不能依靠別人，你只有依靠自己遵守規則。

現在已經是互聯網、物聯網時代了，如果我們觀念上還形成一個圍墻、一個土圍子，我們對未來是不適應的。但是我很欣喜的看到，過去五年，中國的物業發生了很大變化，已經在適應這樣一個未來的互聯網時代。

工匠精神的兩個典型

工匠精神，就是要精益求精，就要把它做好。我想談兩個人身上體現的工匠精神。

第一個是褚時健先生，為什么73歲重新創業，10年之后“褚橙”成功，就是因為他的工匠精神，精益求精。我在不同場合都介紹過褚時健先生，今天不展開。

今天我想提另外一個人，他和房地產關系非常密切，孫文杰，他是前中建總公司的董事長，前中海公司的董事長兼總經理，中海公司的創建人。

萬科在進入房地產的時候，中建總公司在香港的公司叫中國海外建筑工程有限公司，注冊于香港。萬科1988年進入房地產的時候，中國海外公司在香港已經很有名氣，是搞建筑出名，在1988年的時候已經是接了香港1/3的建筑工程量。當時中國海外也開始從建筑公司進入房地產開發公司。它一進房地產行業就出手不凡，一下就成了萬科效仿學習的榜樣。中海本身建筑工程出身，當時從設計、建造、成本控制、質量把握上，比萬科高一個檔次。

1997年香港金融危機，中海在香港的上市股票價格低得一塌糊涂。我看到了機會，通過中間人在北京的凱賓斯基酒店和孫文杰先生見了一面，建議萬科和中海合并。提議被孫先生婉拒。

當時萬科對中國海外，對孫文杰先生是非常尊重的。它是一個國企、央企，但是不影響它按照市場規律來運作。

后來萬科制定了一個“海盜計劃”，中國海外一批干部到了萬科。我曾得到消息，孫先生很得意地說他們很多干部到萬科都被重用。中海企業文化可持續，沒有因為萬科強行“借用”它的干部而受影響，還在往前走。不但往前走，孫總又到了中建總公司做出了業績。

據我所知，現在真正在中國影響到中國房地產界的，可以說半壁江山的骨干是源自于中海。孫文杰先生沒有因為是一個國營企業干部，沒有因為種種局限性，反而在這種局限性中打造成一支守規則、有技術、懂管理的隊伍。

褚時健做褚橙，孫文杰打造中海。一個是民營，一個是國企，但都體現了工匠精神，這種精神并不受所有制的影響。中國未來的轉型發展，應該結合不同的資源，而不應該強調所有制的區別。

工匠精神在中國才開始發揮作用。正因為我們從黃金時代到了白銀時代，工匠精神現在才顯出來了。企業如何精益求精，如何做產品，尤其是我們的產品賣了之后，如何以客戶導向為第一，到最后一步物業管理如何，這些現在才僅僅是開始。

工匠精神是什么？我覺得第一是要安心自己所做的工作。我不想對80后、90后說愛一行干一行，我想說你不愛也得把它做好。“有心栽花花不開，無心插柳柳成行”，我有很多目標，我想做的事情實際上很多做不到。但是你做不到的事情過程當中，你一直在努力做、認真做，它對你都是積累、都是營養。真正機會到來的時候，它會更多給你助力。

萬科為什么要國際化

第一，中國改革開放就是國際化的過程。2011年我出國的時候，萬科很多業務都是和國外公司合作的，盡管我們幾乎100%的業務在中國。未來我們的主流業務一定在中國，但是我們已經和國際上的日本資金、新加坡的資金、美國的資金進行了合作。

尤其是新加坡的GIC，我們建立了合資公司，合作非常愉快。GIC100%委托萬科在管理，沒有派任何人，甚至只要投資項目不超過10億人民幣，管理團隊就可以定，到董事會備案就可以。我們第一個到美國投資的項目就借鑒GIC的經驗，現在合作已經拓展到更多的項目。

萬科到了一個陌生的市場，用的是強關系，還是弱關系？顯然弱關系，我們依靠的是品牌形象，萬科的品牌對方相信。作為企業發展一定規模的時候，最重要的是要靠品牌。

萬科國際化的目的是什么？

第一是學習，顯然歐美是成熟的市場模式，上海、北京、廣州、深圳已經開始從發展中的市場向成熟市場過渡，我們要先走一步學習，看中國未來怎么做。

第二建立網絡關系，出去投資主動把被動的網絡變成一個主動的網絡關系，讓世界知道你。

第三點是真正的落腳點，給消費者提供國際的服務。

中國的物業管理真正的市場化僅僅才開始，它的前景、空間很大。物業管理未來一定是技術化，應用最新的技術，也要嘗試資本化、金融化。物業行業應該在未來城市化進程當中扮演越來越獨立、越來越專業、越來越技術的角色，到最終人才整合、資本整合、各方面整合，成為一個有影響力、有號召力的行業。